Efekt nadmiernego uzasadnienia w zarządzaniu i sprzedaży
Zbyt silne akcentowanie zewnętrznych powodów do zaangażowania sprawia często, że pracownicy tracą niezwykle cenną i pożądaną motywację wewnętrzną. Nagradzanie rywalizacji, czy przywiązywanie zbyt dużej wagi do premiowania wyników pracy może być dla managerów zgubne. Dzieje się to zwłaszcza w sytuacji, kiedy pracę podwładnych docenia się i nagradza finansowo, a potem z różnych powodów podnosi oczekiwania, albo wstrzymuje wypłaty. Będąc jednak silnie skoncentrowanym na doraźnych celach, można tego w tym świetle nie dostrzegać.
Czy nie warto przyjrzeć się temu zagadnieniu w firmie i rozpocząć systematyczną pracę nad uzasadnieniami wewnętrznymi?
Badania prowadzone przez Tim Kassera, Richarda Ryana, Arica Rindfleisch’a oraz Franka Dentona wykazały, że: „Im bardziej dążymy do satysfakcji materialnej, tym mniej ją osiągamy”. R. Guzzo i R. Katzell wykonali metaanalizę ponad 300 badań naukowych i doszli do wniosku, że motywacja finansowa nie ma tak naprawdę wpływu na absencję, efektywność i wydajność pracowników, natomiast zachęcali do szkolenia ludzi i wspólnego ustalania
z nimi celów. Ich zdaniem te czynniki okazały się w kwestii motywacji znacznie ważniejsze.
W. Edwards Deming, dzięki któremu Japonia dokonała cudu gospodarczego w połowie XX wieku był zdecydowanym przeciwnikiem zarządzania przez cele. Krytykował je nieustannie. Twierdził, że taki system nie zwiększa jakości, bo koncentracja następuje na liczbach. Wzmaga co prawda realizację celów doraźnych, jednak zabija długookresowe działania, wpływa negatywnie na pracę zespołową, nadmiernie wzmaga rywalizację
i sprawia, że ludzie czują się rozgoryczeni (Deming, 1986). Deming stwierdził nawet, że nagrody finansowe to największa przeszkoda w podnoszeniu produktywności w zachodnim świecie biznesu.
Istnieje szereg badań wskazujących na to, że wszelkie motywatory zewnętrzne, jakimi są niewątpliwie pieniądze, zmniejszają w istocie wewnętrzną motywację człowieka. Ten mechanizm nazywany jest niekiedy efektem nadmiernego uzasadnienia.
Kiedy przywiązujemy dużą wagę do motywatorów zewnętrznych, w tym finansowych systemów premiowych, ludzie w nadmiernym stopniu uzasadniają swoje wysiłki przyczynami zewnętrznymi a nie koncentrują się na wewnętrznym zainteresowaniu tym działaniem (Boggiano, Barret, McClelland, Lusk, 1987; Deci, Ryan,1985, Pittman, Heller 1987).
W takim wypadku bardzo dobrzy pracownicy, uzyskujący wysokie premie, po pewnym okresie zmniejszą swoje zaangażowanie. Również najlepsi klienci, którzy sprzedają najwięcej w zamian za nagrody zewnętrzne, po pewnym czasie mogą stracić przekonanie do produktów i zrezygnować z lojalności. W konsekwencji zamiast współpracować coraz lepiej, mogą nie chcieć zbudować bliższych relacji z przedstawicielami firmy, nie szanować ich starań, udaremniać promocję merytoryczną i nie decydować się na oferowany kierunek zmian.
Duża konkurencja rynkowa, ambitne cele i przeszkody związane z ich realizacją, wciąż zachęcają do oferowania pracownikom i klientom zewnętrznych uzasadnień. Taka praktyka stała się niestety powszechna i stosowana jest od dłuższego czasu. Jej skuteczność spada.
Zamiast cieszyć się z możliwości otrzymania premii, wielu ludzi czuje się już jedynie zdemotywowana jej nie wypłaceniem. Pojawia się duża rotacja pracowników, a w niektórych branżach trudno znaleść już nawet chętnych do pracy. Zamiast zwrócić uwagę na sposób motywowania, często rozważa się jedynie wysokość i rodzaj zewnętrznych uzasadnień.
Czy nie nadszedł już czas, aby zacząć znów systematyczną pracę nad uzasadnieniami wewnętrznymi?
Taką odważną decyzję podjął na przełomie wieków CEO firmy Marshall Industries z siedzibą w Południowej Kalifornii, Rob Rodin ( Kohn, 1998 ). Po roku usilnych zabiegów konsultant Alfie Kohn dopiął wreszcie swego
i przekonał zarząd do zmian w firmie. Zrezygnowano wtedy z działań, które zwracają pracowników przeciwko sobie. Wyeliminowano wszelkie nagrody, premie sprzedażowe i konkursy. W wyniku tych działań o 80% zmniejszyła się w następnych latach rotacja pracowników, wyraźnie wzrosło morale zespołu i atmosfera, przedstawiciele handlowi stali się bardziej efektywni, a cena akcji oraz sprzedaż i rentowność firmy wzrosły kilkukrotnie.
Gorąco zachęcamy do udziału w naszych szkoleniach!